Не вызывает сомнения тот факт, что в настоящее время для успешного развития современной организации основу ее стратегического управления должны составлять персонал-ориентированные технологии и эффективный брендинг (создание и продвижение бренда товара/услуги/организации на рынке). Практика управления человеческими ресурсами и маркетинговой деятельностью организации убедительно демонстрирует неоправданность их рассмотрения в отдельности, как неких самостоятельных функций менеджмента. Через бренд потребитель контактирует с организацией и его выбор зависит от ценностного наполнения бренда. Однако жизнеспособный бренд невозможно создать без людей, разделяющих его ценности, без их организации в единую команду на основе этих ценностей. Данное утверждение является краеугольным камнем внутреннего брендинга организации и ее внутреннего HR-брендинга, сущность которого мы рассмотрим далее в диссертационной работе.
Бренд, как «ядро» стратегии управления персоналом включает в себя корпоративную культуру, бренд работодателя, инновационный потенциал бренда, товар. Необходимым условием эффективного управления ими является интеграция персонал-ориентированных технологий и инструментов бренд-менеджмента.
Интеграция персонал-ориентированных технологий и инструментов бренд-менеджмента подразумевает следующее:
1. Идентификация корпоративной культуры организации и ценностей бренда предполагает управление корпоративной культурой путем трансляции ключевых, базовых ценностей бренда посредством:
- бесед с сотрудниками с целью выяснения их мнения относительно развития корпоративной культуры и ее взаимосвязи с базовыми ценностями бренда;
- бесед с новичками для получения обратной связи от людей со «свежим» и объективным взглядом на организацию;
- пропаганды ценностей бренда в корпоративных СМИ;
- специальных встреч и мероприятий, корпоративных праздников;
- обучения персонала с целью целенаправленного формирования определенных компетенций и представлений о компании-работодателе;
- рекрутинг, имеющий стратегическую задачу подбора персонала, соответствующего корпоративной культуре организации;
- формирование образа «идеального работника»;
- широкое использование символики бренда, традиций, ритуалов.
2. Повышение инновационного потенциала бренда предполагает увеличение творческих возможностей предприятия по разработке и реализации интеллектуальных и инновационных бизнес-процессов посредством обучения персонала в части освоения передовых технологий и методик работы, стимулирование творческой активности и мотивации к участию в повышении инновационности бренда.
3. Создание условий для эффективной производственной деятельности с целью обеспечения высокого качества товара или услуги, которое включает технологическую оснащенность рабочих мест, психологический климат в коллективе, способствующий максимальному проявлению способностей, стимулирование профессионального роста, управление карьерой.
Большинство современных специалистов в области управления человеческими ресурсами и маркетингом полагают, что персонал любой организации становится наиболее эффективным каналом донесения ценностей бренда до конечных потребителей. В то же время эффективность формируемых коммуникаций зависит от эффективности функционирования HR-службы (департамента) организации. Следовательно, сотрудники компании, в задачи которых входит организация процесса рекрутинга и управления персоналом, становятся своеобразными «строителями» и «архитекторами» бренда, тем самым создавая предпосылки для появления концептуально нового направление деятельности современной организации – HR-брендинга.
Следует отметить, что, несмотря на возрастающую популярность программ HR-брендинга и осознание руководством организаций важности и необходимости их применения и развития, мы вынуждены отметить отсутствие достаточного научно-методологического базиса HR-брендинга, глубоких теоретических разработок в данной проблемной области. Этот факт также определяет актуальность проводимого в диссертационной работе исследования. Безусловно, следует констатировать тот факт, что западные организации накопили достаточный практический опыт применения методик HR-брендинга в своей текущей деятельности, в то время как реализация HR-брендинга в практике российских организаций происходит, так сказать, на интуитивном уровне, спонтанно и несистематично. В первую очередь, свое внимание на приоритетность развития данного направления обратили небольшие, семейные российские организации, но в настоящее время руководство крупных предприятий, несомненно, имеющих достаточно широкий потенциал в области HR-менеджмента, начинают активное внедрение программ HR-брендинга. К основным предпосылкам появления философии HR-брендинга можно отнести:
1. Трансформация рынка труда из «рынка работодателя» в «рынок кандидата». Можно с уверенностью констатировать тот факт, что в современном бизнесе происходит жесткая конкурентная борьба между работодателями за настоящих профессионалов, талантливых специалистов и топ-менеджеров, то есть именно «ценные» сотрудники оказываются в ситуации выбора места трудоустройства.
2. В условиях жесткой конкуренции и борьбы за персонал компаниям приходится разрабатывать новые методы привлечения и удержания сотрудников в своей организации. Специалисты в области рекрутинга и HR-менеджмента вынуждены искать кардинально новые пути, подходы и техники для повышения эффективности управления кадровыми процессами в организации, поэтому особое внимание уделяется тому, какой образ формируется об организации как работодателе, то есть появляется острая необходимость сделать преимущества работы в конкретной организации достоянием общественного мнения, тем самым привлекая потенциальных работников.
3. Изменения в системе мотивации сотрудников. Современные технологии мотивации и стимулирования труда должны быть направлены на привлечение и удержание ключевых сотрудников, способных быстро адаптироваться к новым условиям бизнеса и обеспечивать его развитие.
4. Развитие технологий кадрового маркетинга (HR-marketing или маркетинг персонала). Хотя данное направление в России пока находится на стадии формирования и во многом носит экспериментальный характер, уже можно говорить о формировании своего «маркетинга-микс» или «4Р» кадрового маркетинга, в который включены: люди (people), оплата труда (pay, payment), позиционирование (position, positioning) и перспективы (prospects).
Акцентируя свое внимание и усилия на одном из данных аспектов или их комбинации, HR-менеджеры способны менять привлекательность имиджа своей организации для соискателей разного уровня квалификации и вида профессии. Также работа с этими же элементами комплекса «4Р» кадрового маркетинга способствует не только привлечению новых сотрудников, но и разработке программ удержания и повышения лояльности персонала, уже работающего в организации.
В настоящее время руководство любой современной, смотрящей далеко в будущее, организации признает исключительную важность психологии взаимоотношений в коллективе компании, создания эффективной команды единомышленников, «друзей компании», приверженцев бренду. Несомненно, отношения между сотрудниками, как по вертикали, так и по горизонтали являются одним из ключевых элементов бренда. Формирование сплоченной работоспособной команды возможно только благодаря созданию атмосферы взаимопонимания, взаимопомощи, и ответственного отношения к своим обязательствам со стороны работников и администрации. В данном случае организация получает перспективу дальнейшего развития благодаря поддержке компетентного и лояльного персонала.
По мнению исследователя Куликовой К.С., в виду того, что не существует четко зафиксированной дефиниции термина «HR-бренд», целесообразно разбить его на составляющие элементы: «бренд» и «HR». Сущность и значение данных категорий были рассмотрены выше в настоящем диссертационном исследовании, однако, обобщая смысл данных понятий, следует под «брендом» понимать ряд устойчивых ассоциаций, связанных с определенной торговой маркой (именем продукта), создающий добавочную стоимость, а под «HR» (Human Resources) – необходимо подразумевать концепцию в управлении персоналом, в основе которой лежит взгляд на персонал как на один из основных ресурсов организации. Следовательно, по мнению Куликовой К.С., «…HR-бренд – это ряд устойчивых ассоциаций, связанных с определенной организацией, создающий дополнительную привлекательность организации на рынке кадров».
Как утверждает О. Бруковская, директор по маркетингу и PR группы компаний «HeadHunter», «…если HR – это управление персоналом и, одновременно, подбор персонала, то перевести на русский язык понятие «HR-бренд» или «HR-брендинг» сложно. Согласно наиболее адекватному определению, это работа с репутацией компании как работодателя. Проблемная область HR-брендинга находится на пересечении маркетинга как позиционирования и рекрутмента, то есть HR-брендинг представляет собой маркетинг на рынке труда. Ситуация выбора специалистом будущего места работы сходна с выбором покупателем из нескольких товаров с идентичными свойствами и качеством. Известно, что именно здесь начинает работать бренд, то есть субъективная оценка, на уровне симпатий и предпочтений каждого». Существуют следующие определения HR-бренда:
- это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (настоящих и бывших сотрудников, кандидатов, клиентов, акционеров и других);
- набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к организации;
- способ, которым бизнес строит свою идентичность, начиная с базовых основ и ценностей, и то, каким образом он доносит ее до всех заинтересованных лиц.
Формулируя собственное определение, мы отмечаем, что под HR-брендом целесообразно понимать систему транслируемых внешней и внутренней аудитории образов, идей и представлений об организации как о работодателе. Под HR-брендингом же подразумевается деятельность по формированию комплекса мер, направленных на создание привлекательной репутации компании как работодателя.
Одной из важнейших причин недостаточного методического обеспечения HR-брендинга, по нашему мнению, является отсутствие четкого понимания его сущности и проблемных областей, а также зон ответственности исполнителей (служб и отдельных сотрудников, в чей функционал должна входить реализация этого процесса). Очевидно, что залогом успешного развития HR-бренда организации является тесное взаимодействие отдела (службы) маркетинга и HR-департамента, однако это часто приводит к столкновению интересов данных служб и попыткам делегирования полномочий другим сотрудникам и, соответственно, переносу, разграничению и дальнейшему рассеиванию ответственности.
Говоря о стоимости HR-бренда, Бруковская О. отмечает, что это «…та сумма, на которую сотрудники готовы уменьшить свои требования по компенсации ради работы в брендовой компании. То есть это способ привлечения квалифицированных сотрудников, но не деньгами, а созданием более привлекательного имиджа работы в компании».
Таким образом, к основным целям HR-брендинга можно отнести:
1. Привлечение талантливых и квалифицированных специалистов. Очевидно, что пользующиеся успехом работодатели, без лишних усилий способны привлечь уникальных специалистов и успешных менеджеров высшего звена, которых менее престижные работодатели в состоянии нанять на работу только за очень высокое материальное вознаграждение.
2. Снижение затрат на адаптацию и обучение новых сотрудников. Сокращение данных затрат на адаптацию новых сотрудников базируется, прежде всего, на том, что персонал, привлеченный в организацию ее сильным HR-брендом и привлекательным имиджем, отличается высокой мотивированностью и желанием работать именно в данной компании. Такой персонал, как правило, легче справляется со сложным адаптационным периодом, так как уже заранее обладает хорошими знаниями и осведомленностью о своем новом работодателе, его традициями, ритуалами, спецификой организационной культуры, и такие сотрудники нацелены на непрерывное повышение своих профессиональных качеств и компетенций.
3. Обеспечение долгосрочной лояльности сотрудников, уменьшение текучести кадров. Одной из ключевых задач HR-брендинга является удержание в компании профессионалов и менеджеров высшего звена, так как укрепление лояльности этих сотрудников составляет основу стабильного развития и процветания бизнеса организации.
4. Сокращение стоимости и сроков подбора персонала. Теоретически, чем сильнее HR-бренд организации, тем ниже затраты на заработную плату сотрудников, так как ключевым фактором в выборе места трудоустройства выступает престиж организации-работодателя.
5. Формирование образа организации как «желаемого» работодателя на рынке труда и престижного места трудоустройства.
6. Улучшение корпоративного имиджа и деловой репутации организации.
Мы полностью согласны с мнением Куликовой К.С. о том, что HR-бренд стоит на стыке нескольких отраслей научного знания: маркетинг (в частности брендинг), управление персоналом и связи с общественностью.
Связи с общественностью отвечают за эффективную передачу концепции HR-бренда во внешние аудитории с помощью средств массовой информации.
В то же время внутренний PR организации направлен на создание корпоративной философии и корпоративного духа, поэтому также служит важным средством управления HR-брендом организации.
HR-программы и проекты, обращенные во внутреннюю среду организации, направлены на управление процессами мотивации, стимулирования, оценки, аттестации, деловой карьеры персонала, а что касается внешней аудитории – то HR-департамент организации ставит своей целью формирование комплекса квалификационных и компетентностных требований к потенциальному кандидату и разработку рекрутинговых мероприятий, направленных на привлечение персонала.
В основе внутреннего HR-брендинга, который мы подробнее рассмотрим далее, лежит комплексная работа с персоналом организации, направленная на получение четких представлений об ожиданиях, ценностях, убеждениях и мотивах сотрудников, а также внедрение новых эффективных кадровых технологий.
В свою очередь, кадровый маркетинг занимается вопросами долгосрочного обеспечения предприятия кадровыми ресурсами. Кадровый маркетинг рассматривает рабочее место как продукт, который нужно продать на рынке труда, и решает три основные задачи в рамках обеспечения предприятия кадровыми ресурсами:
- как основной принцип управления персоналом, кадровый маркетинг обеспечивает согласование целей кадрового планирования с кадровой стратегией предприятия;
- как метод кадровый маркетинг создает информационную базу для работы с кадрами с помощью методов исследования персонала и рынка труда;
- как средство кадровый маркетинг дифференцированно, по сегментам рынка распространяет информацию о привлекательности рабочих мест с позиции работодателя.
Говоря о выгодах как параметре системы, то они должны формироваться максимально честно, так как, если сотрудники не получают обещанных при приеме на работу бонусов в полном объеме, то это снижает доверие к компании, поэтому может начаться отток специалистов, приносящий значительные убытки. Ожидания сотрудников могут быть самыми разными: для высших управленческих позиций – это статус компании, возможность карьерного роста, оплата сотовой связи, предоставление служебного автомобиля и высокая заработная плата. Для позиций среднего уровня также играет роль статус компании, близость места работы к дому; в этом случае заработная плата имеет для этих специалистов большее значение.
Следует отметить, что в работе над идентификацией кадрового бренда помощь HR-отделу оказывает вся система идентификации компании: логотип, слоган, рекламные и PR-кампании, а также, по мнению многих HR-специалистов, элементом идентификации HR-бренда могут служить корпоративные ценности компании, например, такие как доверие и работа в команде. Также объявления о наборе сотрудников в компанию должны сопровождаться элементами фирменной идентификации. Под элементом «образ» в структуре HR-бренда понимается совокупность всех представлений о компании, существующих у целевой аудитории. Так как наиболее часто данный опыт приобретается в общении с сотрудниками организации, как настоящими, так и бывшими, основной акцент необходимо делать на повышении лояльности персонала и удовлетворенности трудом. Также необходимо не забывать о том, что восприятие бренда целевой аудиторией, то есть элемент «имиджевой информации» компании-работодателя формируется также на основе мнений бывших и настоящих сотрудников. Не следует забывать о повышении интернет-грамотности населения и увеличении доступа к информации о любой компании и ее сотрудниках. Существует множество специализированных форумов, созданных с целью обмена мнениями между бывшими, настоящими и потенциальными сотрудниками, интересующимися условиями работы в той или иной компании, посещение которых поможет HR-специалистам оценить ситуацию в организации и определить эффективные способы улучшения HR-бренда.
HR-бренд является частью общего брендинга компании, так же как и товарный и корпоративный бренд, однако в силу его нахождения на стыке различных направлений деятельности организации, его создание и продвижение более трудоемко в современных условиях. По мнению многих HR-специалистов, брендинг в кадровой работе так же важен, как и в традиционном торговом маркетинге. Не представляет сомнений, что HR-бренд должен иметь две стороны, одна из которых направлена «внутрь» компании и должна способствовать удержанию кадров. Внешняя сторона бренда должна создавать привлекательность компании на рынке труда для новых сотрудников.
В основе внутреннего HR-брендинга, который мы подробнее рассмотрим далее, лежит комплексная работа с персоналом организации, направленная на получение четких представлений об ожиданиях, ценностях, убеждениях и мотивах сотрудников, а также внедрение новых эффективных кадровых технологий. Внутренний HR-брендинг направлен на повышение лояльности сотрудников, удовлетворенности работой, гордости за компанию, в которой они работают. Развитие человеческих ресурсов повышает привлекательность организации для потенциальных работников и других заинтересованных сторон, таким образом, улучшая его корпоративный имидж. Развитие кадрового потенциала влияет на динамику внутриорганизационного спроса и предложения рабочей силы. Дефицит кадров определенной квалификации на внешнем рынке труда влияет на использование внутреннего рынка рабочей силы путем развития работников.
По мнению Куликовой К.С., основу внешнего HR-брендинга составляет создание привлекательного бренда работодателя как инструмента, применяемого для достижения успеха в конкуренции за профессионалов. Очень важно сформировать у партнеров, клиентов и общества положительный имидж компании на всех направлениях ее деятельности. Продвижение HR-бренда будет более эффективным, если у HR-бренда и корпоративного бренда организации в основе лежат одни и те же корпоративные ценности, отвечающие миссии и стратегии компании. Данные ценности должны полностью разделяться сотрудниками организации. Не представляет сомнений тот факт, что если каждый сотрудник понимает корпоративную культуру компании, ее базовые принципы и ценности, то образ, транслируемый внешней аудитории, становится целостным и непротиворечивым.
Мы полагаем, что формирование HR-бренда следует начинать с внутренней его части, чтобы в процессе работы уменьшить возможный отток работающих сотрудников. Как и в традиционном маркетинге, формирование HR-бренда должно основываться на данных об ожиданиях и потребностях целевой аудитории.
Практика многих зарубежных и российских компаний показывает, что внедрение программ повышения квалификации и мероприятия по созданию и укреплению командного духа эффективно работают на внутренний бренд.
К целям реализации программ внешнего HR-брендинга можно отнести:
- привлечение талантливых и квалифицированных специалистов;
- формирование образа организации как эффективного работодателя на рынке труда и престижного места трудоустройства;
- увеличение прибыльности бизнеса.
- улучшение корпоративного имиджа и деловой репутации организации.
Что касается внутреннего HR-брендинга, то он направлен на решение следующих задач:
- снижение затрат на адаптацию и обучение персонала;
- сокращение стоимости и сроков подбора персонала;
- обеспечение долгосрочной лояльности сотрудников, уменьшение текучести кадров.
В заключение необходимо отметить, что чем сильнее бренд компании как работодателя, тем меньше значимость таких мотивационных элементов, как, например, заработная плата. Следовательно, организации, которые экономят на развитии собственных HR-брендов, часто тратят избыточные средства на высокую оплату труда высококвалифицированных специалистов. Также организации, обладающие сильным HR-брендом, не только выигрывают борьбу за компетентных специалистов, оптимизируют расходы на рекрутмент, но и показывают лучшие финансовые результаты.
Автор:
Анучин А.А.
10.08.2021