В сложной, подверженной многочисленным и непредсказуемым изменениям рыночной среде компании необходимо наличие дополнительного конкурентного преимущества, которое помогло бы повысить репутацию организации на рынке труда, а также эффективность управления персоналом. Созданию данного конкурентного преимущества способствует HR-брендинг, непосредственно влияющий на формирование корпоративной культуры. Брендинговый подход начинает жить не только в сфере потребления, но и в области управления человеческим капиталом. Не менее важно, что рейтинги HR-брендов составляются не только и не столько экспертным образом, а с применением современных моделей брендинга.

Являясь «надстройкой» интегрированного брендинга, HR-брендинг должен стать неотъемлемой частью процесса корпоративного управления. Модель HR-брендинга подразумевает создание бренда организации как работодателя на базе наиболее сильных сторон организации и ценностей сотрудников и его последующее включение во все уровни организации. Развитый HR-бренд впоследствии обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества в плане стабильности положения и приобретении лидерских позиций на рынке труда, внутрифирменного фокуса, прибыльности и готовности к будущим изменениям рыночных условий.

Как было отмечено выше, HR-брендинг целесообразно рассматривать с позиции его внешней и внутренней составляющих, то есть внутреннего и внешнего HR-брендинга. Далее рассмотрим инструменты реализации данных направлений. К инструментарию внутреннего HR-брендинга можно отнести:

1. Формирование программ:

- рекрутинга;

- аутплейсмента;

2. Сотрудничество с вузами:

(студенческие программы, стажировки, институциональные проекты, магистерские программы, социальный заказ);

3. Внешние PR-мероприятия;

4. Реклама организации в СМИ как успешного работодателя;

5. Участие в конкурсах на звание лучшего работодателя (премии «HR-бренд»);

6. Управление имиджем и репутацией организации.

Рассматривая процесс рекрутинга как инструмент внешнего HR-брендинга, следует отметить, что под рекрутингом в широком значении понимается подбор персонала, то есть бизнес-процесс, составляющий основную обязанность HR-менеджера организации, в то же время рекрутингом является услуга, предлагаемая кадровыми агентствами. Изначально термин означал поиск и подбор квалифицированных специалистов на платной основе. В отличие от услуг по трудоустройству, когда агентство получает оплату с соискателя работы, рекрутинговое агентство заключает договор и, соответственно, получает гонорар с фирм-заказчиков.

Следует начинать подбор персонала с описания вакансии и так называемого ее «анализа на адекватность» сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. После этого целесообразно начинать этап поиска кандидатов, для чего желательно иметь начальную базу кандидатов, постоянно пополняя ее в процессе работы.

Ульрих Д. выделяет следующие методы поиска нового сотрудника:

- поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

- привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;

- поиск через печатные средства массовой информации и Интернет;

- привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

- обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Следующим этапом является телефонное интервью с выбранными кандидатами, в процессе которого уточняются некоторые детали резюме и назначается собеседование. Чаще рекрутеры ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата, а иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и другие.

Новое для России понятие «outplacement» (out - «вон», place - «место») обозначает мягкое (безболезненное) увольнение. С точки зрения Петрова М. И., аутплейсмент - это комплекс профессиональных консультаций, позволяющих ориентироваться на рынке труда и быстро найти подходящую работу. Он включает консультации психологов, оценку профессиональных знаний и навыков, консультации по ситуации на рынке труда, составлению резюме, тренинги по самопрезентации, составление индивидуальных маркетинговых планов по поиску работы, определение путей поиска работы, обеспечение консультационной поддержки.

Следует отметить, что аутплейсмент - это довольно таки затратный механизм для предприятия, но подобные инвестиции в человеческий капитал позволяют предприятию иметь позитивный имидж и сильный HR-бренд, что немаловажно в конкурентной борьбе. Определенные формы аутплейсмента существовали и при плановой экономике в советские времена. Изменившиеся политические и экономические условия скорректировали формы и методы аутплейсмента в России, оставив сущность гармонизации и толерантности общества, не смотря на жесткую конкурентную борьбу, существовавшую рыночных условиях. Сложно соединить два понятия: «толерантность» и «борьба», но как не парадоксально это звучит, именно конкуренция заставляет предприятия в борьбе за рынки быть толерантными к своим сотрудникам, чтобы выжить и развиваться в данных социально-экономических условиях. Мы полагаем, что аутплейсмент – это важная составляющая цивилизованных рыночных отношений.

Следующим важным направлением внешнего HR-брендинга является сотрудничество с вузами, а именно осуществление студенческих программ, стажировок, институциональных проектов, магистерских программ, социальных заказов.

Российским Союзом ректоров (РСР) в рамках соглашения о стратегическом партнерстве с ведущими объединениями бизнес-сообщества в последние два года проводится мониторинг «Бизнес и образование» – системное всероссийское исследование взаимодействия вузов и коммерческих компаний», результаты которого представлены Национальным Деловым Партнерством «Альянс Медиа». Первый мониторинг был проведен в начале 2019 года, второй – в начале 2020 г. К участию в исследовании были приглашены, с одной стороны, высшие учебные заведения России, ректоры которых являются членами РСР, с другой – компании, работающие на российском рынке. В мониторинге приняли участие и предоставили запрошенную информацию 207 вузов и 96 компаний. В выборке представлены классические вузы – 26%, технические – 37%, гуманитарные – 18%, экономические – 4%, сельскохозяйственные – 8%, творческие – 1% и медицинские – 4%. Среди респондентов от бизнеса представлены российские (40%) и международные (60%) компании, из них частные (65%), государственные (15%), имеющие смешанную форму собственности (20%); предприятия, представляющие крупный и средний бизнес (83 и 17% соответственно). По виду деятельности компании представляют все основные отрасли российского рынка. В ходе исследования были получены данные о тенденциях изменения объемов сотрудничества вузов и бизнес-структур в 2007–2009 гг. и прогнозы по взаимодействию сторон в 2020 году.

По данным мониторинга в 2019 году компании-работодатели использовали различные каналы работы с молодежной аудиторией. Наиболее распространенными были следующие формы работы: реклама в сети Интернет (информация о вакансиях, создание и продвижение бренда привлекательного работодателя), реклама в вузах (плакаты, листовки), реклама в печатных изданиях, проведение мероприятий в вузе (информирование о возможностях трудоустройства: презентации и др.), проведение обучающих, развивающих мероприятий в вузе и в офисе компании (гостевые лекции и мастер-классы, деловые игры и тренинги), проведение конкурсов для студентов, учреждение грантов и стипендий для студентов и аспирантов профильных вузов (не являющихся сотрудниками компании), сотрудничество с молодежными объединениями и бизнес-клубами молодых специалистов (например, AISEC, SIFE), участие сотрудников компании в учебном процессе профильного вуза, участие в ярмарках вакансий.

Количество бизнес-структур, проводивших в вузе целевые кампании по привлечению студентов и выпускников в 2019 году, в среднем составило 30 компаний. Максимальный показатель – 350 компаний в одном вузе (экономического профиля).

Большинство компаний указывает на необходимость организации регулярного диалога (круглые столы, совещания, презентации) при взаимной заинтересованности сторон в эффективности общения. Представители компаний отмечают, что организациям и вузам необходимо чаще осуществлять сотрудничество, обмениваться передовым опытом, обсуждать возникающие проблемы. Вариант подобного диалога может быть следующим: компания предоставляет стратегию развития, перечень проводимых научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, состав инновационных проектов и предложения по их совместной разработке, в то же время вузы предоставляют состав проводимых научных разработок и описывают возможности совместных работ. В результате могут быть инициированы совместные НИР в интересах компании и вуза, созданы малые предприятия, в том числе на базе технопарков предприятий и вузов.

Представители высших учебных заведений отмечают необходимость участия бизнес-структур в проведении теоретических и практических занятий, в создании совместных кафедр, в совместном использовании учебно-лабораторной базы, осуществлении магистерских программ, стажировок и т.д.

Мероприятия по связям с общественностью должны преследовать следующие цели:

- донесение послания HR-бренда до потенциальной аудитории (соискателей) по всей стране;

- позиционирование компании как эксперта в своей отрасли;

- обеспечение в СМИ положительных отзывов о карьерных возможностях и корпоративной культуре;

- донесение до сотрудников мысли о том, что им очень повезло работать в вашей компании;

- активная работа с web-сайтом компании и интранетом.

Следующим приоритетным направлением формирования системы внешнего HR-брендинга организации является проведение внешних PR-мероприятий. Это объясняется тем, что HR-бренд организации, как и торговый бренд, нуждается в продвижении во внешние аудитории компании. Следовательно, одним из главных инструментов продвижения кадрового бренда можно считать технологии связей с общественностью, так как с их помощью возможно выстроить эффективные коммуникации как внутри компании, так и на внешнем рынке. Одним из примеров применения PR-технологий во внешних коммуникациях является использование специалистов HR-отдела в качестве докладчиков на различных конференциях и семинарах, в качестве экспертов в СМИ. Однако один из ключевых моментов при построении описываемых коммуникаций – это формирование «сообщений» на языке, понятном и доступном для целевой аудитории. Так называемое «послание» HR-бренда должно предельно четко определять концепцию компании как работодателя и транслироваться во внешнюю среду организации для потенциальных работников.

Примером участия организации в конкурсах на звание лучшего работодателя может послужить номинирование на премию «HR-бренд». Премия «HR-БРЕНД» - это независимая ежегодная премия за наиболее успешную работу с репутацией компании как работодателя. Организаторы премии выделяют следующие преимущества HR-брендинга:

- признание успеха компании в бизнес-сообществе, среди экспертов и коллег, клиентов и соискателей;

- уменьшение расходов на подбор персонала, так как соискатели сами пожелают работать в компании с сильным HR-брендом;

- оптимизация расходов на работу с персоналом, в том числе прямая экономия на зарплатах;

- снижение текучести кадров;

- эффективный и нестандартный способ рекламы продуктов или услуг, производимых компанией;

- работа с hr-брендом положительно сказывается на прибыли компании и акционеров.

Успешными номинантами Премии «HR-БРЕНД» выступали: ВымпелКом (Билайн), АльфаСтрахование, Мобильные Телесистемы (МТС), Procter&Gamble, ЮниКредит Банк, Intel, Google, Евросеть, Пивоваренная компания «Балтика», Тройка Диалог, PricewaterhouseCoopers и многие другие. Компания «HeadHunter» в сотрудничестве с «ЭКОПСИ Консалтинг», MOLGA Consulting и ВЦИОМ сформировала масштабный и открытый для всех «Рейтинг работодателей России 2010», участие в котором было открытым для всех российских и зарубежных компаний. Критериями оценки выступили следующие факторы:

- желание соискателей работать в компаниях;

- опрос HR-директоров;

- оценка вовлеченности сотрудников.

Каждый этап оценки имеет собственный вес в итоговом балле: опрос соискателей - 40%; опрос сотрудников - 40%; оценка HR-специалистов - 20%. Три независимые оценки суммировались согласно своему весу и определили итоговое место компании в рейтинге. В 2020 году в «Рейтинге работодателей России» приняло участие более 100 компаний.

Организаторы и партнеры премии отмечают, что инвестиции в развитие HR-службы, в создание эффективной системы управления персоналом повышают лояльность сотрудников и улучшают восприятие бренда работодателя, что, в свою очередь, оказывает прямое влияние на результаты бизнеса. По мнению Онучина А., руководителя практики «Социология бизнеса», «ЭКОПСИ Консалтинг»: «…вовлеченность сотрудников компании – это один из самых значимых показателей не только при формировании бренда компании как работодателя, но и в работе над повышением эффективности. Вовлеченность неформально называют показателем «счастья» персонала. Участвуя в рейтинге, компании учатся замерять и, главное, влиять и на эффективность, и на привлекательность HR-бренда, и на счастье сотрудников».

Что касается управления имиджем и репутацией организации как одного из средств формирования системы внешнего HR-брендинга, то следует отметить, что в условиях жесткой конкурентной борьбы пристального внимания заслуживает любая представительская и публичная деятельность, поэтому работа над имиджем является фактором, способствующим победе или поражению в бизнесе и общественной жизни. Отсюда вопросы определения, формирования, создания модели и управление корпоративным имиджем являются актуальными в системе управления организацией и связей с общественностью современных компаний. Корпоративный или организационный имидж – это образ организации в представлении групп общественности. Позитивный имидж повышает конкурентоспособность коммерческой организации на рынке. Построение позитивного имиджа способствует привлечению потребителей и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем, а также облегчает доступ организации к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным) и ведение операций. Что касается репутации организации, то это мнение группы субъектов об организации на основе определенного критерия.

Управление имиджем и репутацией организации является одним из направлений деятельности по связям с общественностью, наравне с такими направлениями как связи с государственными учреждениями и общественными организациями, построение отношений со СМИ, закрепление кадров, создание благоприятных отношений с персоналом, взаимоотношения с инвесторами, проведение презентационных мероприятий и т.д.

Структуру имиджа можно представить как иерархическое строение, каждый уровень которого оказывает воздействие на соседний верхний уровень посредством композиции соответствующего вклада элементов нижнего уровня по отношению к элементу верхнего уровня. Первый уровень иерархии – сам имидж организации, второй – имидж товара, имидж потребителя, внутренний имидж, имидж основателя/руководителя, имидж персонала, визуальный имидж, социальный имидж и бизнес-имидж (по Томиловой М.В.). Таким образом, рост внимания к проблеме положительного имиджа и репутации организации не случаен. Сильные корпоративный имидж и репутация становятся необходимым условием достижения фирмой устойчивого и продолжительного делового успеха.

Инструментами реализации внутреннего HR-брендинга являются следующие:

- формирование внутреннего кадрового резерва;

- программы профессионального развития;

- программы управления карьерой;

- программы подготовки руководителей, развития лидерства;

- внутренние PR-мероприятия;

- формирование механизмов эффективной ротации кадров;

- работа с увольняющимися сотрудниками;

- программы поддержки новых сотрудников;

- программы обучения (наставничество, корпоративные университеты, центры и школы, внутренний коучинг);

- развитие корпоративных СМИ;

- программы внутреннего брендинга;

- совершенствование системы аттестации персонала;

- мотивационные программы;

- программы поддержания лояльности сотрудников (в особенности талантливых топ-менеджеров и специалистов)

- корпоративная культура.

Раскроем наиболее неоднозначные и сложные для организации инструменты из перечисленных выше. Мы полагаем, что необходимо говорить о программах профессионального развития и программах управления карьерой как элементах одного важного процесса – процесса развития персонала. Деловая карьера - это продвижение, совершенствование личности в какой-либо сфере деятельности, которое вызывает изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и даже, как следствие, изменение размеров вознаграждения, связанных с деятельностью человека; наконец, достижение им известности, славы, например, посредством получения больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти. Управление карьерой необходимо начинать с момента приема сотрудников на работу, для чего целесообразно применение методов анализа трудового потенциала и моделирования служебного роста.

Под «профессиональным развитием» наукой понимается систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

Программы обучения персонала, реализуемые посредством института наставничества, корпоративных университетов, центров и школ, внутреннего коучинга, должны преследовать цели совершенствования системы знаний, умений и навыков сотрудников для выполнения текущих и новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач. Программы обучения персонала должны реализовываться при приеме сотрудника на работу, при изменении должности, при повышении квалификации работника. Особую роль играют специализированные программы подготовки менеджеров и топ-менеджеров, программы развития лидерских качеств. В общем случае бучение должно осуществляться непрерывно и включать в себя следующие этапы:

- определение потребностей в необходимости профессионального обучения сотрудника в соответствии с индивидуальными планами развития, пожеланий самих сотрудников, стратегии развития организации;

- формирование бюджета профессионального обучения и контроль за его исполнением;

- разработка критериев эффективности обучения;

- оценка эффективности обучения персонала.

Успешной реализации последнего этапа (оценка эффективности обучения персонала) способствует следующий из перечисленных инструментов внутреннего HR-брендинга - совершенствование системы аттестации персонала. Аттестация проводится в целях установления соответствия работников занимаемой должности, улучшения работы по подбору и расстановке кадров, выявления перспективных работников для создания резерва по выдвижению на руководящие должности, мотивирования работников к повышению квалификации и эффективной деятельности, роста их трудовой активности, обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами труда.

Основными направлениями осуществления аттестации персонала является: проведение аттестации руководителей и специалистов на соответствие занимаемой должности; проведение аттестации специалистов на присвоение категории; ежегодное обновление и пополнение резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Общая цель совершенствования системы аттестации персонала заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия. При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам предприятия.

В теории управления персоналом под ротацией кадров понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе. Главными постулатами ротации кадров являются следующие:

- разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Таким образом, сотрудник не должен искать «новизны» в другой компании, тем более в компании-конкурента;

- воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Среди основных задач развития корпоративных средств массовой информации можно выделить следующие: создание единого информационного поля в рамках предприятия, повышение эффективности внутрикорпоративных коммуникаций, внутренний и внешний PR компании, продвижение бренда компании среди сотрудников. В этом случае корпоративные издания должны решать задачи и освещать проблемы, которые волнуют компанию. Руководитель организации может использовать это СМИ как инструмент управления персоналом, нематериальной мотивации сотрудников. В основном компании используют такие виды корпоративных медиа, как газета, журнал, бюллетень и интранет. Бывает, что предприятие одновременно выпускает несколько корпоративных изданий, каждое из которых работает на свою целевую аудиторию.

Формирование полноценного внутреннего кадрового резерва также является одним из важных инструментов внутреннего HR-брендинга, так как источником набора более квалифицированных служащих на руководящие должности является внутренний кадровый резерв самого предприятия. Очень важно создавать и пополнять резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Во-первых, формирование кадрового резерва способствует решению проблемы «кадрового голода». Также для работающих сотрудников кадровый резерв становится новой возможностью карьерного роста. Еще одна причина необходимости формирования внутреннего кадрового резерва состоит в том, что менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации, то есть возможность сохранения знаний и опыта в компании.

Проблема повышения лояльности сотрудников, в особенности талантливых специалистов и топ-менеджеров, так называемых «корпоративных бриллиантов» является одной из ключевых задач HR-брендинга. Ведь именно лояльность этих сотрудников составляет основу стабильного развития и укрепления бизнеса компании. Во многих организациях топ-менеджменту предоставляются служебные автомобили, опционы или доля в компании, однако не менее важны и нематериальные составляющие: признание авторитета, атмосфера на менеджмент-митингах, возможность реализовывать свои идеи.

Мотивационные программы должны быть нацелены на стимулирование работников конкретной компании осуществлять свои функции по возможности максимально результативно и в минимальный срок. Если под системой мотивации подразумевается программа действий, то она представляет собой мероприятия по нематериальному и материальному стимулированию, включающему помимо заработной платы и бонусов конкретные гарантии и льготы, наполняющие социальный пакет. Если система мотивации существует в рамках управленческой стратегии развития компании, мотивация будет соответствовать концепции управления по целям, а работники будут ориентированы на решение поставленных перед ними задач.

Философия внутреннего брендинга состоит в том, что компания, создавая бренд, выводит на рынок определенную идею, некий имидж и хочет добиться того, чтобы персонал, работающий в данной организации, соответствовал идее данного бренда. Менеджмент организации должен стремиться сделать минимальным разрыв между внутренними и внешними коммуникациями, ведь только полностью удовлетворенный сотрудник может быть успешным носителем бренда во внешний мир. Поэтому современные компании изучают потребности своих сотрудников, руководствуясь теми же принципами, что и при изучении потребностей своих клиентов. То есть сотрудники становятся внутренними клиентами компании, а ее руководство разрабатывает политику в области управления персоналом на основе полученной и обработанной информации.

Главная задача служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками - максимально возможное смягчение перехода в иную производственную социальную и личностную ситуацию. При увольнении сотрудника по собственной инициативе инструментом управления со стороны администрации является «заключительное интервью», главными целями которого являются: попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении; анализ «узких мест» на предприятии; решение организационно-правовых вопросов. При увольнении по инициативе работодателя предусматривается комплексная программа мероприятий, включающая юридические консультации о возникающих претензиях и компенсациях, помощь в поисках нового места работы, психологические консультации и психологическую поддержку при высвобождении, формирование новой системы целевых устремлений сотрудника, новых схем его профессионального продвижения. Для лиц пенсионного возраста может быть организован специальный курс подготовки к выходу на пенсию, предусмотрен переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню). Бывшие сотрудники, находящиеся на пенсии, привлекаются своей фирмой к различным видам деятельности в качестве экспертов, консультантов, наставников и т.п.

Программы поддержки новых сотрудников могут включать следующие мероприятия:

- коллективное поздравление новых сотрудников, которое, способствует приобщению нового работника к условиям профессионального общества, а также воспитывает в коллективе командный дух;

- разработка целевой программы поддержки нового сотрудника, в рамках которой работник получает «памятку нового сотрудника» или специальный справочник для новых сотрудников, содержащие полезную информацию о компании; проходит специальный тренинг для новых сотрудников, знакомится со статьями, буклетами о компании, годовым отчетом;

- знакомство сотрудника с философией бизнеса организации, корпоративной миссией и сводом правил;

- система наставничества, содержанием которой является прикрепление нового сотрудника к опытному куратору, который помогает ему войти в рабочий процесс и познакомиться с коллегами. После прохождения обучения новый сотрудник переходит под руководство опытного менеджера, который не только консультирует его по всем рабочим вопросам, но и помогает адаптироваться в коллективе, справиться с неуверенностью при общении с клиентами;

- программы стажировки, ориентированные на кандидатов без опыта работы. Смыслом стажировки является то, что за определенный период времени стажеру необходимо освоить объем знаний, требуемый в дальнейшей работе, а также отработать практические навыки работы, после стажировки проходит аттестация по результатам обучения.

Важным принципом адаптации новых сотрудников является принцип системности, а также четкости и прозрачности требований к сотруднику. Данные требования должны быть известны самому сотруднику, для того чтобы он понимал, может ли соответствовать ожиданиям организации, а также они должны быть известны руководителю, чтобы тот осознанно контролировал действия сотрудника, оценивал его компетенции, а не личные качества. Также эти требования должны быть известны работникам, с которыми новый сотрудник взаимодействует и отделу персонала для проведения эффективного обучения нового сотрудника.

Также одним из важных инструментов внутреннего HR-брендинга является формирование и развитие корпоративной культуры как системы формальных и неформальных правил и норм деятельности, складывающаяся из обычаев и традиций, индивидуальных и коллективных интересов. Корпоративная культура во многом влияет на степень удовлетворенности условиями труда, определяет особенности поведения работников, их взаимодействия, стиль руководства и, по большому счету, коллективное видение перспектив развития. Корпоративная культура организации включает в себя ценности, идентичность, символику, поведение, развитие, убеждения. По мнению многих HR-специалистов, одним из ключевых факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, является стиль управления, в том числе и управления человеческими ресурсами. Главная задача руководителя департамента персонала заключается в проведении такой кадровой политики, которая бы привлекала в компанию людей, соответствующих ее корпоративному духу.

Внутренний PR является эффективным методом формирования и поддержки командного духа, положительного отношения сотрудников к компании, развития творческой инициативы сотрудников. Свободный обмен необходимой для работы информацией способствует установлению благоприятного психологического климата. При разработке и внедрении системы внутреннего PR обычно ставятся следующие задачи:

- формирование у сотрудников положительного представления о компании, ее целях и задачах, способах взаимодействия;

- демонстрация роли каждого работника в компании с акцентом на важность и незаменимость каждого сотрудника;

- разъяснение и пропаганда ценностей организации;

- обеспечение качественного обмена информацией, своевременной оперативной обратной связи руководства с персоналом;

- содействие более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней;

- развитие командного духа;

- укрепление доверия и взаимопонимания между работниками, содействие сотрудничеству, взаимопомощи, открытости, возникновению доверительных отношений, свободному обмену мнениями.

В заключение необходимо отметить, что вышеперечисленные инструменты HR-брендинга должны работать как на привлечение «нужных» организации людей, так и на отсечение тех профессионалов, которым в компании будет трудно адаптироваться и раскрыть свой потенциал. Компания, которая не создает своего HR-бренда целенаправленно, часто сталкивается с трудностями в привлечении специалистов с мотивацией к самореализации и достижениям. Потенциальный сотрудник такой организации может оценить вакансию только по уровню оплаты труда, размеру и наполнению компенсационного пакета. Именно поэтому компании, не обладающие HR-брендом, вынуждены искать способы представления своего компенсационного пакета, чтобы он выгодно смотрелся на фоне конкурентов, таким образом, затраты на выплату заработной платы сотрудников неизбежно возрастают.

Работа HR-отдела в рамках принятой миссии должна быть направлена на то, чтобы ожидания от созданного HR-бренда максимально оправдывались в глазах сотрудников и соискателей. Эта деятельность должна быть системной и постоянной. В противном случае компания как система не сможет поддерживать необходимый качественный и количественный кадровый состав.

Автор:
Разбегаев Д.С.
18.02.2021