Для привлечения «лучших из лучших» компаниям необходимо предпринимать следующие действия:

- регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе оценки сводных результатов оценки определяет расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития Компании;

- выделять группы работников и должностей, являющихся ключевыми для достижения стратегических целей в период перехода на новый качественный уровень развития;

- постоянно отслеживать тенденции на рынках труда стран и регионов присутствия Компании, а также действия компаний-конкурентов с тем, чтобы своевременно корректировать политику для поддержания имиджа и статуса компании как «предпочтительного работодателя»;

- создание эффективной системы обучения, развития и вознаграждения персонала;

- проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда на рынке труда, информировать как потенциальных кандидатов, так и работников компании о целях, задачах, приоритетах и возможностях, предоставляемых ей своим работникам;

- совершенствовать взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводить специальные мероприятия по поиску и отбору талантливых выпускников учебных заведений;

- проводить специальные мероприятия для максимально быстрой адаптации новых работников и своевременного обеспечения их всем необходимым для полноценного выполнения обязанностей;

- использовать все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.

Организациям необходимо не только привлекать персонал, обладающий необходимыми характеристиками, но и обеспечить его наиболее эффективное использование. Для этого целесообразно:

- разрабатывать интегрированную систему планирования карьеры работников и активного управления ею на всех организационных уровнях;

- координировать систему планирования карьеры с системой оплаты труда и системой обучения и развития персонала;

- использовать вертикальную и горизонтальную ротацию работников, другие доказавшие свою эффективность способы внесения разнообразия в работу, предоставления работникам возможностей получить новый опыт с тем, чтобы поддерживать их заинтересованность и рабочую мотивацию, развивать в них понимание смежных областей бизнеса, а также удовлетворять потребности организации в заполнении существующих вакансий.

В целях создания эффективной системы корпоративного обучения организация должна:

- разрабатывать критерии распределения сотрудников по группам для целей обучения и развития;

- выявлять общие для этих групп профессионально-технические, управленческие и поведенческие требования;

- определять общие для этих групп потребности в обучении и развитии, следующие из стратегии развития и перспективных планов организации;

- анализировать возможные способы и формы обучения и развития для удовлетворения выявленных потребностей;

- разрабатывать комплексную программу корпоративного обучения и развития для отдельных групп работников и планировать ее реализацию.

Предприятиям необходимо придавать большое значение обучению и развитию молодых специалистов через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказание им поддержки в первые месяцы работы. В данном случае важную роль играет формирование в организации института наставничества.

Что касается обеспечения необходимого количественного и качественного резерва для занятия управленческих должностей различных уровней, способного занять лидерские позиции в организации, организациям необходимо:

- определять компетенции будущих руководителей, исходя из стратегических потребностей бизнеса и корпоративных ценностей компании;

- отбирать работников с высоким лидерским потенциалом, проводить их оценку;

- формировать индивидуальные программы развития для этих работников, включающие обучение, стажировки, ротацию, выделение наставника и т.д.;

- проводить всестороннюю оценку работников на каждой из занимаемых должностей и в различных ситуациях.

Последовательная реализация HR-брендинга в организациях предполагает прохождение следующих этапов:

1. Определение целевых аудиторий HR-бренда (персонал организации и кандидаты).

2. Составление портрета «желаемого сотрудника».

3. Анализ восприятия компании как работодателя целевыми аудиториями.

4. При низком или недостаточном уровне лояльности: построение новой структуры и платформы ценностей HR-бренда. При высоком уровне лояльности: совершенствование инструментов HR-брендинга.

5. Разработка и внедрение мероприятий комплексной целевой программы HR-брендинга

6. Анализ результатов реализации комплексной целевой программы HR-брендинга.



Рассмотрим алгоритм реализации HR-брендинга в организациях подробнее.

На первом этапе происходит определение целевых аудиторий HR-бренда. То есть необходимо провести исследование того, какие категории сотрудников (реальных и потенциальных) являются целевыми аудиториями HR-бренда. При осуществлении мероприятий HR-брендинга необходимо учитывать его внешнюю и внутреннюю составляющую. Так, например, при определении целевых аудиторий HR-бренда следует выделять внутреннюю аудиторию, в которую включается персонал организации (топ-менеджеры, менеджеры среднего и нижнего уровней, специалисты, рабочие, МОП и прочие категории сотрудников, включая увольняющихся работников), а также внешнюю аудиторию - все те субъекты рынка труда, принимающие решение о трудоустройстве (к ним можно отнести и соискателей, находящихся в активном поиске работы, и категории населения, которым только предстоит сделать выбор организации – потенциального места трудоустройства (студенты) или даже выбор профессии (школьники)).

На этапе составления портрета «желаемого сотрудника» необходимо четко определить должность, уровень образования, квалификации, профессиональной подготовки и компетентности потенциального сотрудника, а также набор его личностных качеств, необходимых для осуществления трудовых функций и профессиональных обязанностей.

На третьем этапе – этапе анализа восприятия компании как работодателя целевыми аудиториями также необходимо сделать акцент на исследовании потребностей внешней и внутренней аудитории организации. Что касается внутрикорпоративной аудитории, то здесь необходим мониторинг потребностей и ожиданий персонала от компании и работы в ней, исследование удовлетворенности работой, уровня лояльности. Результаты исследования должны выявить наиболее оптимальный уровень материального вознаграждения, который считают для себя приемлемым сотрудники организации, а также методы нематериального стимулирования, удовлетворяющие персонал. Также подобное исследование поможет выявить результативность работы HR-отдела, эффективность проводимых корпоративных мероприятий, уровень приверженности сотрудников корпоративным ценностям, лояльности к компании и ее бренду, проблемы отношений сотрудников с руководством и прочие важные кадровые аспекты. Одним из наиболее эффективных способов осуществления подобного исследования является проведение анкетирования.

Проводя анализ восприятия организации как работодателя со стороны внешней и внутренней аудитории, необходимо выявить, какие ценности в настоящее время ассоциируются с брендом компании как работодателя у выявленной целевой аудитории. Необходимо определить, какие качества и характеристики организации являются привлекательными для работающих в ней сотрудников и потенциальных кандидатов, а также, какие факторы становятся препятствием для возникновения состояния удовлетворенности персонала и появления желания трудоустройства в данной компании со стороны внешней аудитории.

Анализируя результаты проведенного исследования, руководство организации может составить точное представление об истинных, как декларируемых, так часто и неосознаваемых ценностях, которые ассоциируются у целевых аудиторий (кандидатов, действующих и бывших сотрудников) с компанией как работодателем. Выявленные несоответствия служат отправной точкой на пути к совершенствованию методов трансляции философии HR-бренда во внешнюю и внутреннюю среды организации. Конечной целью данного этапа является выявление уровня лояльности к компании как работодателю со стороны указанных аудиторий. Если анализ показал достаточно высокий уровень лояльности, (что случается весьма редко), то в любом случае необходимо не останавливаться на достигнутом, а продолжать совершенствовать методы передачи ценностей HR-бренда, то есть инструменты HR-брендинга, к которым относятся инструменты внешнего HR-брендинга:

- формирование программ рекрутинга;

- формирование программ аутплейсмента;

- сотрудничество с вузами;

- внешние PR-мероприятия;

- реклама организации в СМИ как успешного работодателя;

- участие в конкурсах на звание лучшего работодателя (премии «HR-бренд»)

- управление имиджем и репутацией организации;

и инструменты внутреннего HR-брендинга:

- формирование кадрового резерва;

- программы профессионального развития;

- программы управления карьерой;

- программы подготовки руководителей, развития лидерства;

- внутренние PR-мероприятия;

- формирование механизмов эффективной ротации кадров;

- корпоративные конференции;

- работа с увольняющимися сотрудниками;

- программы поддержки новых сотрудников;

- программы обучения (наставничество, корпоративные университеты, центры и школы, внутренний коучинг);

- развитие корпоративных СМИ;

- программы внутреннего брендинга;

- совершенствование системы аттестации персонала;

- мотивационные программы;

- программы поддержания лояльности сотрудников (в особенности талантливых топ-менеджеров и специалистов)

- корпоративная культура.

Если же результаты исследования выявили низкий или недостаточный уровень лояльности, то необходимо перейти к этапу построения концептуально новой структуры и платформы ценностей HR-бренда. Как уже было отмечено, к элементам структуры HR-бренда относятся:

- выгоды (оплата труда, компенсационный пакет, условия труда, программы повышения квалификации);

- факторы идентичности (рекламные кампании, элементы фирменной идентификации (логотип, слоган), корпоративные ценности);

- образ организации (совокупность представлений целевой аудитории об организации, опыт общения с представителями компании);

- имиджевая информация (мнения бывших и настоящих сотрудников, имидж организации в глазах общественности, результаты PR-кампаний, информация на специализированных Интернет-форумах и др.).

Платформу ценностей HR-бренда составляют следующие виды ценностей:

1. Ценность конкурентоспособности (конкретизируется через конкурентные преимущества организации, ее стабильность и финансовую устойчивость).

2. Социальная ценность (конкретизируется через общественно-политический имидж организации как ответственного члена общества).

3. Ценность развития (конкретизируется через примеры предоставления персоналу возможностей для развития профессиональных навыков и приобретения опыта работы, а также постоянное стремление организации к росту, развитию и совершенствованию).

4. Ценность вознаграждения (конкретизируется через предоставление работникам достойного материального и нематериального вознаграждения и иных льгот и компенсаций).

Например, компания ОАО «ЛУКОЙЛ», являющаяся лидером по итогам проведенного исследования предпочтений выпускников относительно выбора места потенциального трудоустройства, проводит целенаправленную работу по формированию корпоративного бренда вокруг трех взаимосвязанных ценностей HR-бренда:

1. ОАО «ЛУКОЙЛ» - лучшая компания (стремление компании к лидерству).

2. ОАО «ЛУКОЙЛ» - компания, дающая возможность лучшей работы. Данное положение конкретизируется через примеры предоставления возможностей для развития профессиональных навыков и приобретения опыта работы на уникальном оборудовании, проектах, с использованием передовых технологий;

3. ОАО «ЛУКОЙЛ» - компания, предоставляющая достойное общее вознаграждение всем работникам, демонстрирующим стабильно высокие результаты и приверженность корпоративным ценностям.

HR-специалисты предлагают следовать нижеперечисленным правилам при формулировании базовых ценностей HR-бренда:

- ценности должны быть отражением того, что собой представляет компания в настоящий момент (с небольшим авансом - одна новая на две-три существующие ценности);

- ценностей HR-бренда не должно быть слишком много (так как целевые аудитории HR-бренда не могут быть в состоянии запомнить и воспринять больше трех-пяти ценностей, а также слишком большое количество ценностей дезориентируют и порождают недоверие);

- ценности должны быть сформулированы понятно, без необходимости их долго пояснять и расшифровывать, а также ярко и остроумно.

- ценности должны положительно дифференцировать компанию от основных конкурентов на рынке труда;

- в формирование и трансляцию ценностей должны быть вовлечены достаточно широкие группы сотрудников для облегчения процесса «присвоения» ценностей;

- ценности должны быть именно такими, которые (оставаясь правдивыми) будут наиболее привлекательны для целевой аудитории бренда работодателя;

- ценности HR- бренда не должны противоречить ценностям ее товарного бренда. Например, компания, ориентированная на качественный сервис, должна относиться к своим сотрудникам с тем же вниманием и заботой, как ее сотрудники должны относиться к клиентам.

Далее следует этап разработки и внедрения мероприятий комплексной целевой программы HR-брендинга, которая представлена на рисунке 16.

На последнем этапе – этапе анализа результатов реализации комплексной целевой программы HR-брендинга происходит сопоставление полученных результатов с плановыми. В случае несоответствия необходимо проводить совершенствование мероприятий комплексной целевой программы HR-брендинга, представленной на рисунке 16. В ситуации успешной реализации процесса HR-брендинга происходит достижение следующих целей:

- привлечение талантливых и квалифицированных специалистов;

- формирование образа организации как эффективного работодателя на рынке труда и престижного места трудоустройства;

- улучшение корпоративного имиджа и деловой репутации организации;

- увеличение прибыльности бизнеса;

- снижение затрат на адаптацию и обучение персонала;

- сокращение стоимости и сроков подбора персонала;

- обеспечение долгосрочной лояльности сотрудников, уменьшение текучести кадров.



Таким образом, в целях формирования и развития успешного HR-бренда или бренда «предпочтительного» работодателя на рынке труда, организациям целесообразно применять следующие меры:

- развитие и совершенствование корпоративной культуры, корпоративного бренда и общественно-политического имиджа организации;

- развитие способности инициировать изменения, активно и эффективно ими управлять;

- построение интегрированной системы процессов управления персоналом, включающих все этапы работы с персоналом, начиная от привлечения работников и заканчивая увольнением или выходом сотрудника на пенсию;

- разработка мотивационных программ на основе эффективной системы вознаграждения, целью которого является привлечение, удержание и мотивирование работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение организацией своей миссии с минимальными затратами.

Следует отметить, что изучение деятельности по формированию HR-бренда организаций, вошедших в рейтинг лучших, по мнению респондентов, работодателей Волгограда, показало, что эти организации ведут достаточно активную HR-политику и уделяют огромное вниманию продвижению своего корпоративного бренда на рынке труда, заботясь об своем имидже как имидже наиболее «предпочтительного» работодателя. Даже такие организации, как компании групп «ЛУКОЙЛ» и «Газпром» не полагаются только на широкую мировую известность своего корпоративного бренда, а также стабильное и динамичное развитие предприятия. Анализ внешних и внутренних HR-коммуникаций данных организаций показал глубокое понимание руководства HR-служб важности и значения HR-бренда, осознание того, что не сами по себе товары/услуги, а именно сотрудники, их продвигающие, являются наиболее эффективными носителями ценностей бренда. Необходимо отметить возрастающее значение внутреннего бренда компании (по отношению к внешнему) при выборе кандидатами нового места работы. Если раньше самыми важными критериями выбора специалистами места работы была успешность компании на внешнем рынке, то теперь все больше внимания уделяется компаниям с положительным имиджем работодателей на рынке.

Необходимо отметить тот факт, что в настоящее время специалисты констатируют наличие проблемы кадрового голода, в особенности недостаток высококвалифицированных, талантливых специалистов. Чтобы добиться трудоустройства «желанного специалиста» современные работодатели готовы проводить презентации, игры, семинары, дни открытых дверей, участвовать в днях карьеры и ярмарках вакансий, разрабатывать новые технологии мотиваций молодых сотрудников. Согласится ли молодой специалист долгосрочно сотрудничать с компанией зависит от того, насколько правильно работодатель позиционирует себя и насколько это будет отвечать действительности. Следовательно, работа организации в рамках принятой концепции HR-брендинга должна быть направлена на то, чтобы ожидания от созданного кадрового бренда максимально оправдывались в глазах сотрудников и соискателей. Эта деятельность должна быть системной и постоянной. В противном случае компания как система не сможет поддерживать необходимый качественный и количественный кадровый состав.

Целенаправленное использование предложенного алгоритма и инструментов HR-брендинга, а также мероприятий комплексной целевой программы HR-брендинга, будет способствовать формированию успешного образа организации на рынке труда, укреплению ее маркетинговых, финансовых и конкурентных позиций.



Автор:
Морозов Д.А.
30.06.2020