В первую очередь рассмотрим, что представляет собой функция координации и коммуникации в управлении. Координация и коммуникация есть объединение планирования, организации, мотивации и контроля для осуществления процесса управления. При этом все рассмотренные выше функции относительно автономны и равнозначны, в то время как координация и коммуникация в условиях их отсутствия невозможна и является связующим звеном между ними.
Координация, таким образом, обеспечивает связь четырех управленческих функций с целью достижения предприятием поставленных целей. При этом цикл планирование→организация→мотивация→контроль является замкнутым, так как организация существует в динамичной среде, требующей гибкости процесса управления. Ни на одном из этапов развития предприятия руководитель не может отметить, что этап планирования, например, закончен, и начинается этап организации, или что с понедельника он будет занят только мотивацией. Напротив, проводя планирование, руководитель сразу отмечает контрольные точки; проектируя структуру организации, он определяет, как будут мотивироваться сотрудники на различных работах и т.д. Взаимопроникновение функций настолько велико, что разделение их возможно только при условии выделения связующей функции, т.е. коммуникации.
При выполнении функции коммуникации основной задачей руководителя является принятие грамотных корректирующих управленческих решений и выбор адекватного стиля руководства. Управленческое решение как таковое и порядок его принятия определяются степенью неопределенности среды принятия решения и способом мышления руководителя.
Склонный к принятию интуитивных решений руководитель в более-менее определенных условиях принимает ситуативные решения, руководствуясь, по большей части накопленным опытом с коррекцией на особенности возникшей ситуации. В тех же условиях рациональный руководитель принимает директивное решение, продиктованное его собственным видением ситуации без проведения дополнительных оценок. В условиях неопределенности рациональный руководитель принимает аналитическое решение (основанное на результатах количественного анализа с использованием применимых методов). Интуитивный руководитель в тех же условиях принимает концептуальное решение, основанное на благоприятной в этих условиях концепции управленческого поведения. Наилучшим вариантом поведения, естественно, является избрание различных стилей управленческого поведения в зависимости от ситуации.
Современные теории лидерства позволяют говорить о том, что пространство коммуникации является многомерным и определяется следующими параметрами:
Приоритетностью ценностей организации: забота о людях или забота о производстве;
Благоприятностью внешних условий принятия решения;
Ориентированностью организации на взаимоотношения или на задачу;
Степенью участия всех заинтересованных лиц в принятии решений;
Харизматичностью руководителя организации;
Наличием/отсутствием видения организации;
Культурой доверия организации.
Интересно, что современные концепции управленческого консалтинга стоят на том, что одиночный руководитель не может объединять в себе весь спектр умений, навыков и особенностей характера, необходимых для эффективного управления в современном мире. Р.Баррет, создатель концепции CTT, отмечает, что наиболее эффективные лидеры XXI века – это люди, сумевшие объединить вокруг себя различных людей, создав управленческую команду. Действительно, изменчивость внешней среды организации и неопределенность внутренней не позволяют одному человеку в течение даже относительно коротких периодов времени осуществлять эффективное руководство.
В связи с этим автор считает целесообразным привлечь внимание к такой особенности российского управления, как «менеджмент подвига», являющийся весьма распространенным способом управления в отечественных организациях. Суть его в том, что действия работников какое-то время не координируются вообще, а затем организуется авральная ситуация, координация возникает из небытия, моментально составляются планы, проектируется организация процесса, определяются методы и рубежи контроля, а мотивация сводится к призыву совершить трудовой подвиг. Первоначально такая ситуация обычно возникает на предприятии непроизвольно, под действием важных непредвиденных внешних обстоятельств. Но далее руководитель, крайне довольный достигнутыми в сжатые сроки результатами, вместо осуществления регулярного менеджмента продолжает с учащающейся периодичностью эксплуатировать героическое начало своих сотрудников. Результатом такого управления чаще всего становится полная потеря управляемости в организации в первую очередь за счет нарушения функции коммуникаций, которая была подменена «героическими порывами».
Таким образом, осуществление коммуникации целесообразно проводить на основе формирования на предприятии команд, т.е. подразделений с самостоятельной координацией. Под командой принято понимать группу, члены которой напряженно работают над достижением конкретной общей цели, генерирующую позитивный эффект синергии за счет совместных действий. Формирование эффективной команды требует наличие следующих условий:
четко определенные цели;
необходимые навыки и умения;
взаимное доверие;
общая приверженность;
тесные взаимосвязи;
устойчивые коммуникации;
внутренняя и внешняя поддержка.
Эффективность коммуникации, как представляется автору, может быть оценена по двум параметрам:
синергетический эффект в деятельности организации, т.е. появление дополнительного свойства в результате взаимодействия людей;
характер реакции системы управления на изменения, в первую очередь адекватность такой реакции.
Рассмотрим оценку каждого из этих параметров по отдельности.
Таблица 1
Оценка функции коммуникации по достигаемому синергетическому эффекту